战略规划三要素是什么？
(1)方向和目标
管理者在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷。
(2)约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。
(3)计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。
企业进行战略规划主要有以下目的：
1、剖析企业外部环境；
2、了解企业内部优势和劣势；
3、帮助企业迎接未来的挑战；
4、提供企业未来明确的目标及方向；
5、使企业每个成员明白企业的目标；
6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
战略三要素
上一篇讲到了，我们在做战略思考的时候，可以通过MVO模型来聚焦好的战略，这一篇跟大家一起来探讨一下，一个战略怎么描述能让大家都明白？这是构建公司统一的战略语言很关键的一项，因为只有让公司上下所有人员都明白战略、理解战略，才能上下同心，形成合力去打赢一场又一场战役。
要清晰地展示具体的战略，可以总结归纳为三个要素：战略布局、战略目标、战略路径。
1、战略布局：你企业到底要做哪些业务板块，不做哪些业务板块？什么可为什么不可为？
2、战略目标：每一个板块都要有具体的关键指标，来确定到底做到什么程度。
3、战略路径：包含重要的里程碑与节点，我们如何去达成，什么样的节奏来达成；
我们在执行的过程中，可以通过战略规划会的方式来确定以上的三个关键要素。这个会非常的关键，因为这三个要素决定了整个公司接下来大家要做什么，怎么分工，资源投入等一系列的事，甚至包括组织架构怎么调整、人员怎么分工布局。同时，通过这个会议，检查各层级管理者是不是真的认同战略？我们现有的组织能力是否可以承载这样的战略落地？
那么如何开好这样的一个战略规划会呢？从会议的关键流程中跟大家分享一下其中的重点：
参会人员：公司的决策层、核心的高管合伙人、各个事业部的负责人、未来对整个战略落地产生关键影响的中层、核心骨干都可以参加，但人数要控制在20人以内；因为人太多不利于决策，选人的关键是要能听懂战略、并可以参与战略讨论、拆解的少数关键人。要中基层参与的目的，是为了后续可以更好地推动战略的落地，因为参与，大家会更认同，每个人对自己认同的事情会更有使命去完成。
会前准备：
调研报告：最好是由决策者自己做的，这样让决策者有体感，看数据背后的人和事，这样决策时才会有洞察。
走访客户：战略的本质是实现客户价值，所以一定要提前洞察客户需求、客户痛点把握，更能知道接下来要做什么。
战略方向：公司所选的赛道是什么；
其他：有条件的公司，可以带领中高层去跟一些大企业做交流，跨行业的都挺好，通过这种跨界的交流，可以打开中高层管理者的视野；马云还会带管理者去走访革命圣地，通过先烈来激扬士气，革命尚未成功，同志仍需努力。
会议过程：
*先一把手讲一下接下来公司的方向，也就是公司所选的赛道，但他不一定清楚在这个赛道上具体做什么业务；
*然后解读调研报告，对整个行业做一些数据分析，比如过去三年，行业发生了什么变化，未来三年预期会有怎样的变化？这个很关键，因为没有数据，判断往往只是一个直觉，基于数据的分析再形成判断和取舍，正确的概率就会提升。
*再由战略部的同学分享方法论和模型，不同的业务会有不同的模型和方法论，有的时候侧重于客户的选择，有的时候侧重于产业分析，有的时候侧重于组织能力的构建。比如前面提到的mvo模型，就是一个很好的方法论，通过这个方法论可以引申出很多的讨论思路。通过统一的方法论，大家的讨论才会同频，才会有统一的认知。
*然后每个参会的人带着以上统一的认知去逐一讨论，每个人都要谈自己的建议、想法，最后一把手做决策。
会议结果：
最后形成战略三要素的战略描述，战略布局、战略目标、战略路径（可能不能一下子定的很清楚，但至少有清晰的方向，下来可以直接继续拆解的）
通过以上的战略拆解，会形成一张战略图，比如菜鸟网络，根据菜鸟的使命、愿景、和定位拼出了菜鸟未来三年的战略大图，即“三张网、两把刀”：
三张网：仓配网络、数据网络、末端网络
仓配网络：目标是国内配送线路超1万条，提供大家电、小家电、生鲜、服装、美妆、快消六大行业解决方案
末端网络：目标是全国4万个站点、覆盖全国60%的高校，消费者线下递送总入口，一键寄快递，一键查快递，一键退换货
... ...
通过以上的战略拆解，就把原来比较模糊的，只是一个大的战略方向，变成方向清晰的战略描述，再接下去中层管理者就可以正确地往下传递相关的战略，补充车拆解详细的路径，并形成自己的团队目标。
简述战略规划的三要素
企业对于战略规划体系的制定过程中，要充分的了解影响其制定的主要因素有哪些，从而结合企业的实际情况对战略规划体系进行科学的制定。一般来说，会影响其制定的主要因素有：
一、企业需要根据要解决的问题制订战略规划
战略规划编制流程应该包括什么?答案是预测重大挑战和识别重要趋势。然而在很多企业，这种宏观目的已经被置于次要位置，取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用，它就必须重点关注战略问题，由此对预算的制定作出补充。根据我们的经验，要改进规划编制流程的质量，管理者可以首先做出的有意义的变革就是，在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。
二、企业需要靠管理体系提高战略规划执行进度
有很多企业未能执行所选择的战略，这些企业有战略规划，但没有执行途径。规划流程未能跟踪战略举措的执行情况。所有这些都表明，设立一个用于衡量和监测规划执行进度的系统可以大大增强规划流程的影响力。
三、企业需要根据业务需要而调整战略规划编制周期
管理者对执行一种基于问题的企业战略规划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外，在其它所有行业中，很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上，强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措，很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部实施。
战略规划三要素是什么
所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。那么战略规划包含哪些要素呢？战略规划的内容由三个要素组成：
（1）方向和目标
管理者在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。
（2）约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
（3）计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
企业战略分成几个层次?分别举出各个层次战略决策?
企业战略分成几个层次?分别举出各个层次战略决策?
一般来说，企业战略不是单一的，而是有层次的，企业的规模大小不同，企业战略层次也会不同。
企业战略层次的具体内容包括以下三个方面：
1、公司战略
公司战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略的主要内容包括企业存在的基本逻辑关系或者基本原因，是企业战略决策的一系列最基本的因素。概括地说，公司战略主要强调两个方面的问题：一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务、产品及市场领域；二是“我们怎么样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。
2、竞争战略
竞争战略也称事业部战略,或者是分公司战略,是在企业公司战略指导下,各个战略事情单位制定的部门战略,是公司战略之下的子战略。在企业战略的四个构成要素中，竞争战略主要强调经营范围和资源配置两个因素，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。其目的从企业外部来看主要是建立一定的竞争优势，即在某一特定的产品与市场领域取得获得能力；从企业内部来看主要是获得一定的协同效应，即统筹安排和协调企业内部的各种生产、财务、研究开发、营销等业务活动。
3. 职能战略
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。与公司战略和竞争战略相比较，职能战略更为详细、具体和具有可能操作性。实际上，职能战略是公司战略、竞争战略与实际达成预期战略目标之间的一座“桥梁”。
请说明企业战略分哪三个层次，并为上两个层次举三个具体战略选择, 企业战略的层次体系是什么企业经营战略的层次体系
（1）总体经营战略——第一层次（又称公司级或总公司级经营战略）
总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。
分类：
A.企业所处的经营态势（发展型；稳定型；紧缩型）
B.企业经营领域（专业化；多元化）
C.企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠型；风险型）
D.企业资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化）
（2）经营单位战略——第二层次
经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。
（3）职能战略——第三层次
职能战略：也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。
（十二）企业经营战略的内容体系
（1）战略思想（统帅，灵魂，导向作用）
（2）战略目标（战略的核心）
（3）战略重点
（4）战略方针（综合性，单项性，目的性，手段性）
（5）战略阶段
（6）战略对策（又称经营策略）
企业管理战略分几个层次一般分三个
举例说明,企业战略可以划分为几个层次?企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。
公司级即整个公司的发展战略，如创如稳定性战略、发展型战略；
业务级战略主要决定怎样在市场上实现可持续的竞争优势，包括成本领先战略，差异化战略等；
执行级战略为业务级及公司级战略服务，是战略的得到有效实施的保证。
何为企业战略决策什么是战略决策
战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。
战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。决策正确可以使企业沿着正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。反之决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产。
战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。
战略决策三要素
战略决策三要素是指在战略制定过程中所涉及到的三个影响战略决策的因素，即战略背景、战略内容、战略过程。
战略背景是指战略执行和发展的环境；
战略内容是指战略决策包括的主要活动；
战略过程是指当战略面对富于变化的环境时，各项活动之间是如何联系的；
战略背景、战略内容和战略过程三个要素共同决定了一个战略决策。
传统战略决策模型
主要有：SWOT模型，除SWOT模型外，还有其他模型可同时用于战略分析和战略决策，如波士顿矩阵、GE矩阵。
战略决策的步骤
战略决策阶段可分为战略定位决策、战略指标决策、业务战略决策三个步骤。
1、 战略定位决策
战略决策阶段首要任务是战略定位问题，相当于制定“做什么”的公司战略，重点包括市场范围S定位和产品门类P定位，二者密切联系，组合形成一定的SP战略单元。战略定位依据战略分析阶段所分析的不同SP战略单元的行业盈利性变化规律、竞争格局和企业自身能力。
2、战略指标决策
在企业战略定位决策之后，企业需要确定各SP战略单元的战略指标目标值，重点包括净利润指标、企业资本收益率目标、资本投入目标、市场份额目标、资本产出目标等。
企业要对不同SP战略单元相关指标值进行综合分析，包括不同战略单元净利润的构成比重，资本量的比重，相对竞争力比较等，以优化调整各战略单元的战略目标，促进整体经营最优化。
企业在战略指标决策时往往要受企业自身资源状况的约束，要综合权衡不同战略单元的机会和资源投入，要考虑资源获得的渠道以及投入的策略，要结合市场类型分析，如对大笔投资而言还要考虑自身决策对行业整体的影响。
3、业务战略决策
在战略定位决策和战略指标决策基础上，企业需要制定保障指标实现的相关业务战略。重点包括提高企业资本收益率的业务战略，如成本领先战略、质量领先战略；提高可投入资本量的业务战略，如融资战略、并购战略等；提高市场份额的业务战略，如低价战略、渠道战略等；提高资本产出的业务战略，如精益生产战略、流程再造战略、信息化战略等。提高净利润的目标依赖于以上各项业务战略的制定和实施。
业务战略决策需要业务职能领域的专业分析，此处的分析不同于战略管理循环中的战略分析，其分析内容要为广泛和灵活。对业务战略决策要有其自身的目标和行动方案，对业务战略实施所制定的具体保障措施可不列为业务战略决策的内容，可作为战略实施阶段的内容。
战略决策典型思路比较
战略决策思路指企业在战略决策时的出发点，其与战略分析十分密切，战略决策思路类型很多，选出重要的几种对其简要分析如下。
1、资源导向型
资源导向型决策思路，优点是善于利用企业资源，但缺点是企业容易臃肿肥胖，会因资源过于分散而使主业不清晰不强大，使企业在各个战线上竞争不利，甚至导致企业过早死亡。资源导向型决策需要真正认清企业的资源，否则若过高估计自己的资源和能力，所做决策往往出现自己难以控制的局面。当前人们对TCL国际化战略的关注度很高，国际化出师不利往往有多方面原因，对自身国际化运作能力过高估计而准备不充分是TCL当前被动的重要原因。
2、机会导向型
机会导向型决策思路即先看外部机会，再组织资源抓住机会，其成功的基础依赖于对机会的准确判断。网络经济开始之初，网络风险投资十分火热，其成为机会至上型决策最流行的行业，在众多失败者中诞生了少数成功精英，机会导向型思路让一批平凡人变得不平凡。
机会导向型的弊端常是缺乏资源情况下决策，有时往往能输起第一次，却输不起第二次。机会导向型有的企业是什么机会都想抓，结果往往是什么都抓得不牢或甚至没抓住。有时对机会看不准又怕错失，结果企业资源过于分散，难以形成强势主业，各竞争领域均为配角。看来机会至上型要把握好度，不能无视机会，也不能什么行业都浅尝辙止。
3、攀比跟风型
攀比跟风型决策思路在中国企业中大量存在，当前在国有企业和民营企业中都大量存在。同行其他企业搞起多元化上了什么产品赚了钱，自己不根据新时期情况做认真分析，就投机式跟风进入，结果往往事与愿违。如前几年家电企业掀起的造车运动，一些民营企业的炼钢冲动，结果许多企业为此项决策付出惨痛代价。
一些企业经营行为过去受外界或同行的影响，如别的企业都搞起国际化、搞起多元化，自己不跟流行趋势就怕被视为落伍，结果不根据自身实际也选择了国际化、多元化。结果别人能做成的事自己并没能力做成功，弄得企业陷入国际化或多元化的被动。
攀比跟风型失败的关键还是自己不善于分析把握机会。如果能真正洞察到机会，比别人慢半拍也是种大智慧，别的企业可能是烈士，自己企业成为英雄。如对一些新兴技术机会的分析把握上，如VCD的万燕被称为先驱，而其他跟进者成为后起之秀。
4、被逼无奈型
被逼无奈型往往由多种原因造成。有些企业不关心外部变化，只知低头拉车不知抬头看路，结果当行业衰败时企业才被逼想出路。有时被逼无奈是企业受种种情况限制难以做出壮士断腕的决策，比如退出成本过高等，企业只好选择熬下去等转机。
有时对外部机会谁都说不清，企业只好押宝随命了，没押对只好无奈转型紧追了。如四五年前开始的彩电行业传统显像管彩电出路问题，平板彩电是趋势，但究竟要多久才是主角，企业一时都难以说清。著名彩电企业长虹认为此过渡期要用约十年左右时间，结果在资源分配上重背投而轻平板，结果平板电视三年后就快速成长，背投产品一时辉煌却迅速衰落，企业被迫调整方向将资源重点转向平板彩电。与之对比，海信较早认定了平板电视的前景，虽曾尝试背投又因某原因较早放弃背投，投全力于平板彩电，结果平板行业机会如期而至，海信成为彩电升级中的大赢家。
战略决策四种典型思路中，资源导向型和机会导向型均各有利弊，企业要结合自身灵活应用。攀比跟风型与被逼无奈型均是企业应予以反思改进的。
企业战略管理 企业的战略层次是怎样的
企业战略管理的三个层次是：总体层战略;业务层战略、职能层战略。
1、总体层战略
总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。
2、业务层战略
业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。
3、职能层战略
职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
公司层战略、业务层战略与职能层战略一起构成了企业战略体系。在企业内部，企业战略管理各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都为下一层次战略提供方向，并构成下一层次的战略环境;每层战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，企业要实现其总体战略目标，必须将三个层次的战略有效地结合起来。
学战略，问题005：企业战略管理有哪些层次？企业战略管理可以包括三个层次：公司战略、业务战略、职能战略1.公司战略。 解决两个方面的问题：一是我们应该做什么业务？即确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点；二是我们怎样去发展这些业务？即确定资源分配规模、比例、顺序。 表现：（1）企业使命。从事哪些业务领域，为哪些消费者服务，向何种经营领域发展。（2）战略事业单位（SBU）的划分及战略事业的发展规划。（3）关键SBU的战略目标。2.业务战略。 重点是改进一个SBU在其从事的行业中，或某一特定细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。对外，业务战略是——形成怎样的竞争优势？对内，业务战略是——建立哪些竞争能力？ 表现：（1）如何贯彻企业使命？（2）业务发展的机会与威胁分析（3）业务发展的内在条件分析（4）业务发展的总体目标和要求（5）确定业务的战略重点、战略阶段和主要战略措施。3.职能战略。 重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略、公关战略等。 表现：（1）如何贯彻业务发展的总体目标（2）职能目标的论证及其细分。如发展目标——规模、能力等；产品目标；质量目标；市场目标——市场占有率、增长率；职工素质目标；管理现代化目标等（3）确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施（4）战略实施中的风险分析和应变能力分析 ——《企业战略管理》，王方华，复旦大学出版社
定战略,做决策是企业发展哪个层次要做的企业管理战略层次的具体内容包括以下三个方面：
1、公司战略
公司战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略的主要内容包括企业存在的基本逻辑关系或者基本原因，是企业战略决策的一系列最基本的因素。概括地说，公司战略主要强调两个方面的问题：一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务、产品及市场领域；二是“我们怎么样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。
2、竞争战略
竞争战略也称事业部战略,或者是分公司战略,是在企业公司战略指导下,各个战略事情单位制定的部门战略,是公司战略之下的子战略。在企业战略的四个构成要素中，竞争战略主要强调经营范围和资源配置两个因素，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。其目的从企业外部来看主要是建立一定的竞争优势，即在某一特定的产品与市场领域取得获得能力；从企业内部来看主要是获得一定的协同效应，即统筹安排和协调企业内部的各种生产、财务、研究开发、营销等业务活动。
3. 职能战略
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。与公司战略和竞争战略相比较，职能战略更为详细、具体和具有可能操作性。实际上，职能战略是公司战略、竞争战略与实际达成预期战略目标之间的一座“桥梁”。
我们做商品企划的三要素是什么啊？
我们做商品企划的三要素是什么啊？
商品企划的理性部分包括：品牌定位与市场定位的检视，流行资讯与趋势的分析、解读、再结构与整合，符合品牌市场资讯的分析，商品结构的计算，营销策略与营销包装的配合。
商品企划的感性部分包括：创新概念的发想，视觉与影象创造，企划文案的创造，季节色彩的分析抓色，布料搭配与组合的整合与搜寻，线条外型与款式细节的发展等系统概念的贯彻。
商品企划的最终目的就是：开发一套能反映公司的营销策略、并且能及时将产品生产出来与销售出去的整体方案，以帮助企业获利。
一、关于商品企划〝人〞的培养： 从事商品企划工作的“人”应该是一个团队组合，可以隶属设计部门或营销部门，也可以成立独立的商品企划部，专门负责营销部、设计部与生产部这三大部门的沟通与串联工作。做商品企划的人需要具备理性分析的头脑，更需要感性创造的能力与品味。因此，可由设计部门资深的设计师慢慢培养。当然也有的商品企划团队是由背景为营销采购的人员经过专业训练，与设计开发的人员共同组成。目前大多数服饰企业的组织架构中并没有商品企划部，但完全可以透过商品企划这种理性的推理与感性的创造相互运作的模式，培养具有沟通协调能力、组织能力与结构能力的人才，以因应国际品牌的竞争市场。
二、关于商品企划该做的〝事〞： 商品企划的事项与内容，几乎涵盖商品从创造概念开始到商品上架，所有的流程与沟通工作：
1、阅读行业报刊与杂志，随时掌握市场最新讯息；
2、与经销商和终端顾客沟通，以获得销售资讯；
3、分析商品的零售结果；
4、预估当季每一系列风格和色彩的单位数量，与设计人员讨论决定每一风格所采用的布料与款式；
5、在公司营销部会议中，撰写并公布新一季的商品开发内容；
6、参观全球高阶布料展与成衣展，寻找商品开发灵感与方法；
7、与布料设计开发公司合作开发第二年将使用的布料；
8、与设计师共同制定系列开发计划，并参与修改定装阶段，签署批准所有服装款式与数量；
9、与营销部门共同规划商品陈列方案与促销方案。
商品企划的贯彻可以用以下的公式表述：商品概念的创造与执行 = 设计管理流程 + 营销计划 + 包装推广（Concept = Management + Marketing + Promotion）
三、关于启发商品企划的〝物〞： 流行零售业将商品视为美的传达物。服装、饰品、化妆品、家饰用品、精油、肥皂，甚至椅子、桌子等，不管大家承认与否，其实“美感”是我们买东西的真正原因！事物的外观和感觉会触动人类内心深处的本能，由于“美”是非常“感情用事”的，所以那些可以决定外观和感觉的人，可以控制一大半的经济价值和个人价值。商品企划就是用一个经过“精密设计”的计划，将美的事物表达出来以达到销售美的事物的过程。
一个创意的过程最大的决定因素是人。商品企划是将创意的人、创意的事、创意的物经过一个控管流程，以逻辑推理的方式将“美”的事物，在最对的时间用对的方法推到消费者眼前的过程。
一个重视创新、高感度、整合化的时代已经来临。只有将左脑的逻辑、解析与右脑的非线性、直觉力结合起来，将美学的感性思维与企划的科学思维结合起来，才能创造商品企划与管理商品臻于市场需求，并营销一个“美”的事业体，创造流行品牌工业梦想的价值。
电流三要素是什么啊?大小,方向,周期
广告的三要素是什么啊？广告主题由广告目标、资讯个性和消费心理三要素构成。用公式表示,即:广告主题=广告目标+资讯个性+消费心理
演讲的三要素是什么啊?演讲的三要素
Verbal-----你所说的内容
Vocal-----你所说的方式
Visual-----形体语言
地图的三要素是什么啊？比例尺,方向,图示和注记
地图要素
构成地图的基本内容,叫做地图要素。它包括数学要素、地理要素和整饰要素,所以又通称地图“三要素”。
微型小说的三要素是什么啊微型小说的三要素：
1、人物（根据能否表现小说主题思想确定主要人物）
2、情节（开端 /发展 / *** /结局 ）
3、环境（自然环境/ 社会环境）
基本介绍：
1、人物 主要掌握通过适当的描写方法、角度刻画人物形象，反映人物思想性格的阅读技巧。
2、情节 主要了解各部分的基本内容及理解、分析小说情节的方法、技巧。
3、环境 主要理解自然环境和社会环境的作用。自然环境 描写自然景观，渲染气氛、衬托情感、预示人物命运、揭示社会本质、推动情节发展。
地理地图的三要素是什么啊？地图要素
构成地图的基本内容,叫做地图要素。它包括数学要素、地理要素和整饰要素(亦称辅助要素),所以又通称地图“三要素”。
(l)数学要素,指构成地图的数学基础。例如地图投影、比例尺、控制点、座标网、高程系、地图分幅等。这些内容是决定地图图幅范围、位置,以及控制其它内容的基础。它保证地图的精确性,作为在图上量取点位、高程、长度、面积的可靠依据,在大范围内保证多幅图的拼接使用。数学要素,对军事和经济建设都是不可缺少的内容。
(2)地理要素,是指地图上表示的具有地理位置、分布特点的自然现象和社会现象。因此,又可分为自然要素(如水文、地貌、土质、植被)和社会经济要素(如居民地、交通线、行政境界等)。
(3)整饰要素,主要指便于读图和用图的某些内容。例如：图名、图号、图例和地图资料说明,以及图内各种文字、数字注记等。
企业的三要素是什么[企业业绩=（目标+机制）×执行力%]
一个企业要取得好的业绩，或是说取得大的成功，管理模式或管理理念有多种多样，不胜列举。对于中小型企业来讲，我认为目标管理、机制应用和执行管理这三者是企业管理最基本，也是最重要的要素，这三个要素缺一不可。
要素一、目标是企业永续经营之方向和永保动力之源泉。
人与人之间的价值差别不在于天赋，也不在于机会，而在于是否有人生的目标，杰出企业与一般企业最根本差别同理也在于是否有科学的战略管理，是否实施了科学的目标系统管理。
唐太宗贞观年间，长安城一家磨坊里，有一匹马被玄臧选中和他一同前往遥远的印度去取经。十几年后，这匹马和玄臧凯旋而归，它重到磨坊去看老朋友驴子，老马把这次艰苦而神奇的经历说给驴子听，驴子惊叹道：“你好伟大呀！那么遥远的道路，我想都不敢想。”老马说：“其实，我们所走过的距离是差不多的，当我向印度前进的时候，你一步也没有停止，不同的是，我同玄臧大师有一个遥远而伟大的目标，并始终如一的朝着目标前进，所以我们取得了巨大丰收；而你却被蒙住了眼睛，每一步，每一天，最终是这一生就围着磨盘打转，所以永远走不出这个狭隘的天地。”老马和驴子的差别就在于老马有目标，老马也因为有了目标并朝着这个目标一步一步走过去从而使自己价值变得伟大。一个人的人生如果没有目标，构成人生的每一天就没意义，没价值，最终一生收获不了什么。同样一个企业没有目标，就不能把每个员工每个部门的内在“价值”连结起来，就不能取得伟大业绩。
企业目标刚开始时可能只是企业首脑中的一个想法，然而一旦发展成能够感召全体企业成员并得到大多数成员的支援和认同时，它就不再是一个想法了，大家开始把目标看成是实实在在的东西了，是大家行动方向了。人们将会为此不断地总结学习与提高。这并非由于别人的命令，他们才这么做，才会有如此的表现的，而是因为他们自己真的想要这么做。可见企业共同目标孕育著无限的创造力，这也是企业获得成功的最根本的动力。正因为企业目标的重要性与巨大的作用，所以制定出好目标是任何一个企业领导决策层的核心的关键的责任。那么什么样的目标才算是好目标呢？好目标具有的特性很多，以下一些特性，我认为应
该是一定要具有的：
目标富有适度的挑战性、战略性、远景性。
目标具有权威性，要使目标高于各级领导人本身。
目标要有永续性、续承性。
目标必须与企业领导层核心思想和核心价值观相一致。
目标必须与公司执行能力相适应。
为使目标具有以上特性，又或为使目标的特效能得到充分实现，管理者们必须首先建立和完善三个系统即：1、依据公司的组织架构由上到下建立起一个目标任务系统；2、由这个目标任务系统派生出的目标职责系统；3、依据目标职责系统派生出的工作标准系统。其次是要在公司内建立良好的执行机制形成良性企业氛围作为保障。如此才能使公司每一个成员的业绩同目标相连结，使大家齐心协力，发挥潜能，为公司的发展提供坚实而雄厚的基础和永不干竭之动力、创造力。也只有如此，目标系统才能成为公司文化和经营理念的核心之一，并实现公司规范化、标准化科学管理，这样目标才能具有权威性、永续性、续承性，才不会因为管理人员或领导的更换而导致公司战略目标的实现出现危机或改变。
在建立和完善目标任务系统、目标职责系统及工作标准系统的基础上，必须在企业内部建立与之相配应的运作机制，作为实现目标的保障。这个机制体系最基本应包含激励机制、竞争机制、监督机制。要素二、机制企业健康发展之保障与永保活力之源泉。
所谓机制简而言之就是指在一个大的系统或环境内，不同内容或不同形式的事物之间或者不同部分之间的执行规律和相互作用关系。有一个“除草之法”的故事，能形象说明机制的作用。上海交通大学的故事能更形象说明机制的作用：一位哲学家带着四个就要毕业的弟子坐在草地上，哲学家指了指地上杂草说：“你们谁能告诉我除去这些杂草的最好的方法？”弟子们惊愕地你看看我，我看看你，对一直探讨人生奥秘的哲学家来说，这个问题太简单了，一个弟子抢先说：“用铲子铲就行”。另一个说：“用火来烧。”第三个说：“撒些石灰可以除去所有杂草。”第四个说：“斩草除根，只要挖了根就可以。”弟子们说完后，哲学家站起来说：“课就上到这里了，你们回去后，可以按着你们的方法去除掉一片杂草，没有除掉的，明年的这个日子再到这块草地上来相聚。”一年后，弟子们都来了，独有哲学家没有来，只见原来大家席地而坐的草地上，已经没有野草了，而是变成了一片长势良好的庄稼。
企业要实现目标，取得成功，同样有许多内部不利因素和弊病，那么这些 “杂草”要怎样来除掉呢？唯一的办法是在企业内部种上有益于保证目标实现，取得好业绩的“庄稼”，这种“庄稼”就是各种好的机制，比如激励机制、竞争机制、监督控制机制等等。企业内部就是要通过建立良好的运作机制来引导公司内部员工之间、部门之间相互促进，相互提高，形成良性回圈，为企业实现目标创造业绩提供保障。
1、企业良好机制之激励机制
企业的激励机制只有建立在目标管理系统的基础上才能发挥出较理想的效果。激励机制主要从物质、精神及心理需求上来激发人的潜能，来激发人的积极向上的心态，把公司员工凝聚在一起，形成富有创造力的团队。通过激励机制可在企业内团队内形成一种良好的、有利于企业发展和目标实现的软环境。
2、企业良好机制之竞争机制
作为企业内部或部门内部系统的竞争机制，必须是一种良性竞争，同样也必须是建立在企业的目标体系这一基础上，才会更完善，才能以最佳效果为公司目标的实现服务。企业通过运作竞争机制所要达到的核心目的，就是要为企业发展提供创造性的动力、活力，通过竞争机制来科学地、充分地把员工的潜力、智慧发挥。不管个人还是一个组织，都应要有一种能够“启用”的方式或机制，要有危机和优胜劣汰才能保证群体的活力、强健和壮大。科学的绩效考评制就是一种很好的竞争制度。
3、企业良好机制之监督控制机制
美国著名的管理专家巴达维曾说：“没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用，组织的日常工作如果不通过有效的监督控制，使它在轨道上正常运转，那么就是最好的计划和决策也会落空。”可见，监督控制对一个管理者来说是一项多么重要的工作。经营者对企业最关心的莫过于两个方面：一是企业的效益、利润。二是公司运营状况。而要了解运营状况，就必须通过企业的监督控制系统来提供资讯。有些领导钟情于暗道情报，在公司内利用“克格勃”即亲信或一些别有用心的人或一些“二领导”来组成资讯网，为其提供资讯。但是这种做法和观念的消极作用及弊病是严重的，是极其危险的。因为这样领导可能被误导，可能获得的是片面的“盲人摸象”般的资讯，这样只是对提供资讯的人有利，这样领导往往既自己被小人利用，又打击其他人的积极性和热情，从而在公司内形成不良风气形成帮派，造成内耗，结果是企业被搞得鸡犬不宁，毫无斗志。那么领导者对公司该如何进行有效监督控制又不致于出现失控状态呢？这就是要通过建立组织健康的监督控制机制来完成。
那么又要怎样来建立健康的监督控制机制呢？首先领导者自身观念改变。其次，要有健全的管理组织机构，要有公司监督控制的职能部门。再次，要培养团队的纯洁性。管理者对自己的亲信，老同事，老部属，要一视同仁，不能偏护。最后，要积极引导，培养健康的企业文化。
企业有了科学的战略目标及有了借助科学的组织架构体系而形成良好的运作机制，如此战略目标就能如愿实现吗？答案是否定。因为有战略目标只是一个基础，有了良好机制只是一个前提保障，只有企业在具备把目标转化成结果的所需的执行力的作用下，战略目标才能真正变成现实。只有执行才是促成战略获得成功的真正关键因素。
要素三、执行是使企业目标“变”成结果的“魔棒”
“执行”的含义：①、执行是企业战略的内在组成部份。执行虽然主要是侧重于战术层面上的运作即战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是企业战略的基础，这必须同时成为企业战略的决定因素，不考虑企业的执行能力，任何领导者都不能制定出真正有意义的战略。②、执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式，是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑和坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实等。③、执行是领导人首要关注和必须的工作。很多人认为，作为企业的领导人，自己不应该屈尊从事那些具体的工作，只需思考一些战略性的问题，用远景或战略目标来激励下属，然后只等一个好的结果就是了。其实这种观念是错误的，因为一个只注重播种而不注重耕耘的人是不能得到好收成的。同理一个领导者，只注重目标设立而不注重过程执行，那么只能收获一种与目标相差甚远的结果。这并不是要求领导者事事亲力亲为，进行微观管理，而是因为要使企业执行力提高，要在企业中建立一种执行文化，领导者必须以身作则执行一些非常关键的细节，一些“画龙点睛”之笔，一些以点带面的事情。要知道领导一个企业和管理一个企业之间存在的差别。④、执行是组织文化的核心元素。执行型企业必须要建立一个执行文化的组织架构，从整个企业组织严密讨论、质疑和坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实等。
由此可知，执行是一个系统，是一门学问，是一个流程。因此执行必须充分融入企业的各个方面，渗透到企业内的各个流程，故此我们在提高企业执行力时应从以下几个方面加以考虑：
1、以企业战略目标系统为基础，建立一个完整的制度系统、标准系统。前文已提到，这也是“执行必须是公司战略目标的组成部分”这一“执行”原则的体现。以此成为提高执行能力的第一步，同时，以此实现企业组织的标准化制度化执行。
2、根据企业不同形式不同内容的流程，采取不同特色，不同方式来分析和提高企业的组织执行能力。如从企业纵向组织架构的权力流程上来看，执行力可分为高层执行力，中层执行力，基层执行力及操作层执行力，如从横向组织架构服务流程上来看，执行力可分部门之间执行力，个人之间执行力。依此可采用不同方式、方法来针对各自所需不同的执行力，进行侧重提高。
3、提高企业中层管理人员的执行力。这是关键，中层经理人既是执行者，又是领导者，他们的作用发挥得好，是高层联络基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。高层的决策能得到中层的创造性的“做事正确”的执行，那么企业就能按既定的目标前进。如高层的决策在中层执行中，标准被渐渐降低、偏离，那么企业的目标就很难实现。
4、建立以执行为核心之一的组织文化。提高企业组织执行力，必须把执行融入企业文化建设中，并且要成为企业文化的核心部分，为执行者创造有利的环境势态。
5、完善和健全公司组织的权力系统，科学利用权力资源。因为执行是带有强制性的，既然是强制性就必须动用领导权力。实质上权力就是通过执行系统的执行过程来作用于被执行的物件，权力通过执行这一载体来实现领导者的意愿，来为企业创造财富，故又可说权力是一种资源。管理者应该要善于利用这种资源。因此，企业要提高执行力，必须要有一个科学的权力系统，它是与目标职责系统相适应的。对企业来讲，如何利用好权力系统这一资源，对提高执行力是十分重要的。
一个企业只有在制定战略目标及以战略目标为核心的企业目标系统的基础上，只有在企业内部形成良好的执行机制的保障下，只有在企业组织和管理者具备高执行力的作用下，才能真正取得杰出的业绩。这三个管理要素缺一不可。如果企业没有好的战略目标，没有好的执行机制，光有很高的执行力是得不到好业绩的。如果企业光有好的战略目标，好的执行机制，没有很高的执行力同样也是得不到好业绩的，这三者可用一个公式来说明它们之间内在联络及作用关系：企业业绩=（目标+机制）×执行力%。
一个企业要取得好的业绩，或是说取得大的成功，管理模式或管理理念有多种多样，不胜列举。对于中小型企业来讲，我认为目标管理、机制应用和执行管理这三者是企业管理最基本，也是最重要的要素，这三个要素缺一不可。
第一，工作安全感。根据马斯洛的观点，安全需要是人的低层次需要，但如剥夺它则会造成强烈的心理冲击。具体而言，安全感指企业员工对自己工作能否持续和未来工作发展不确定性的知觉。中国员工对企业的忠诚仍然带有某种“家庭忠孝”的色彩，期望企业能够长期保留雇员对组织的服务，只有当企业拥有良好的执行现状和长远的发展前景，使员工对企业的发展有信心同时对自己在企业的发展有信心时，员工才能拥有稳定的工作安全感。进而产生情感忠诚。
第二，工作成就感。中国员工的忠诚结构尤其突出理想忠诚的成份，即能否实现员工的理想和抱负、获得工作成就感是决定其忠诚度高低的重要因素，且员工的学历越高，这种倾向越明显。成就感高的员工喜爱目前的工作和岗位，并对之充满信心和热情，愿意尽可能多地投入时间和精力更好地完成工作，和员工的绩效呈正相关关系。工作成就感的获得取决于直接管理者的支援、工作的挑战性和员土自身的能力与投入，三者相辅相成。
第三，组织公平感。经济的高速发展带来员工知识水平的提高、自由平等意识和利益主体意识的增强，相应也引发员工对组织公平感的渴求。当员工通过对比发现自己受到不公平的对待时，往往容易产生消极情绪；降低对企业的忠诚。在视员工为资产的基础上以人为本，使员工感受到较强的组织公平感已经成为越来越多管理者的共识。
简答战略规划的一般过程
战略规划的制定流程 1、战略环境的分析和预测；2、制定目标；3、确定战略执行过程中的重点；4、制定行动计划和划分阶段；5、制定实施战略的措施